风投大败局之：“扶打”皆华为（连载31）2010/08/16

ChinaVenture注：《风投大败局》由中国财政经济出版社于2010年3月出版，作者为刘洪飞和于俊燕 。

本书讲述了亚信、UT斯达康、亿唐、8848、港湾网络、Web2.0、PPG等知名企业通过风险投资曾一度走向辉煌，最终没落的全过程。揭示了风投与企业之间微妙的关系和不为人知的内幕。七个风投失败的案例，为投资者指明了哪些是暗礁，哪些是雷区。同时，也为企业家敲响了警钟，告诉他们在与资本合作时，哪些游戏规则必须遵守，哪些游戏规则可以越界。

　　此外，该书各章相互独立，又连成一体，后附世界风投史与中国风投史，内容涵盖面广，指导性强。在形式上，先讲述一个失败的案例，后再讲述一个与之类似的成功案例，相互对应，相得益彰。语言犀利，言简意赅，文笔流畅。其读者群相对精准，市场同类书不多，是一部难得的优秀作品。

　　ChinaVenture从7月7日开始对本书部分章节进行转载。

当港湾被戴上“小华为”这顶光彩帽子的同时，也就注定了港湾与华为的恩怨之争。利益永远是商人的生存法则，当初李一男执意离开华为时，仅用一个“大度”远远不能诠释任正非的良苦用心。

任正非认识到，一个人才济济的企业，要打破企业的淤泥沉淀层，必然有不安分者，他们或者具备厚积薄发的技术优势或者具有一呼百应的领导才干。而正因为他们的优秀或者卓越，他们宁为鸡头不为凤尾。这些人往往是华为的“人才鸡肋”，弃之可惜，但食之，却因“身在曹营心在汉”而无味，最好的方法是给他们的才能一个释放的空间。所以，任正非对华为内部的人出走创业还算开明，并给予了一定的支持，如代理华为的产品享受更多优惠。即以优惠收买出走者所创业的控制权，把创业者留在华为的阵营里，并变成华为的销售渠道。

因此，当李一男一开始创办港湾时，任正非也不是把其看做“眼中钉，肉中刺”。他布的这步棋，也不过是把想把港湾培养成华为内部的子公司。

走出华为的李一男，既没有产品，更没有充裕的资金，先要拿到活下来的入场券，就不得不寄“华为”篱下，港湾一开始做的就是为华为做企业网的分销和代理：一方面，做代理对技术要求低，以完成原始积累；另一方面，可以背靠华为这棵大树乘凉，摸清市场营销规律，有效利用各种社会资源，为将来有效整合各种社会资源埋下伏笔。

在华为背后亦步亦趋的港湾，显然是让任正非满意的。但李一男屈居华为之后也不过是卧薪尝胆，一旦抓住机会，他的港湾必然会与华为站在同一个竞技台上。当港湾网络有了自主品牌时，任正非终于意识到李一男绝不是任他摆布的绵羊，他是放虎归山了。

李一男抓住华为的技术软肋，抢先华为一步，把DSLAM作为港湾披荆斩棘的第一把利刃。第一炮打响，再加上风投的资金支持，港湾网络又先后开发出一系列产品。

李一男的突然反水把华为打得措手不及，华为3Com公司现任首席运营官兼总裁郑树生这样说道，“我们的分销交由港湾等公司去做，我们这么做是没有任何防备的。我们当时的研发部门给予港湾等公司很大的支持，视港湾为一种同志加战友的关系。但是2001年底的时候，我们发现，市场拓展不是很快，并且客户普遍对我们有 只做直销不做分销、港湾就等同于华为 的误解，这种误解来自于港湾等公司向客户散布的谣言，这对我们造成了很大的伤害。”2002年，华为停掉了港湾的代理资格，这标志着港湾将在整个数据通信领域与华为势不两立。

一时间，港湾的发展势头异常迅猛，备受风投家的吹捧。而与港湾的迅速崛起相比，无意中孕育了港湾的华为则显得老气横秋，遭遇到发展瓶颈：2001年，华为实现营业额255亿元，年增长率只有14%，而2000年的增长率还高达80%。2002年，华为的收入出现了公司历史上的第一次负增长。连任正非都承认，“2001-2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。”在技术升级及市场占有方面，华为有些老态龙钟，以至于有行业分析师得出这样的结论，“2004年之前，同样一种产品，港湾要比华为领先至少半年。”

此时的港湾，已不再是等候华为施舍代理优惠的代理商，而是华为的强劲对手，这让任正非大跌眼镜。事实上，港湾成为华为对手，还只是港湾所带给华为的第一块多米诺骨牌。

李一男的野心、风投家对企业原生态成长的改变，使得港湾创造了一飞冲天的奇迹，也产生了晕轮效应。港湾成为一个巨大的磁铁，吸引着倒戈的华为员工。李一男曾这样告诉他们的员工，“我们是上市公司里对员工最慷慨的公司之一。”港湾有不少员工都拥有公司数目不等的股票；而且，在港湾，员工的职业生涯也被规划得很美好：在港湾职业发展通道很好，有机会当项目经理、部门经

理、高级主管。个人将面临很多的挑战和压力，能够得到很多实践机会，知识、工作能力、视野都会得到很大的提高；李一男还一再宣称人性的企业文化，“港湾不排斥任何一家企业好的经营方式，也不会言必称华为模式，任何简单复制华为的方式，在新的环境中一定是落伍的。”这些都成为港湾吞噬华为人力的重要砝码。

港湾人气最高的时候，员工超过1800人，他们大多数是华为的旧将。华为面临着一场空前严重的人力资源危机：2001年，负责交换机市场开拓的彭松投奔港湾；2002年初，华为原北京研究所所长、后来负责对外合作的副总裁刘平效仿李一男，创立格林耐特；2002年8月，华为负责产品开发的副总裁黄耀旭成立专攻光传输设备的钧天科技，并在2003年12月被港湾收购。

港湾的神话让任正非如鲠在喉，而港湾摩拳擦掌几欲上市的势头更让任正非辗转反侧。一旦港湾上市，港湾将成华为的百慕大三角，华为的人力、市场、技术都要被这个商界漩涡吸收殆尽。华为做出了反击，而对于港湾，这种发怒的反击无疑是致命的。任正非成立了专门的项目组，反攻港湾，这个项目组当时在华为被称为“打港办”。

华为对港湾的反击可谓是无孔不入：

2001年，得知港湾研发路由器的消息，任正非立刻打破原有的研制计划，集中大量的技术骨干进行开发，力求在最短的时间内推出路由器新产品。

华为在市场上对港湾的打压更是“心狠手辣”：华为先把港湾逼出运营商市场。在运营商设备招标方面，只要有港湾参加，华为立刻降价，干脆白送，华为用于对付港湾的费用达到港湾销售收入的150%。赔钱也不能让港湾中标 这是华为内部的死命令。华为打压港湾在业内已心照不宣，以至于运营商的采购人员一见到港湾就说，“华为又给我们降价了，你们怎么办？”商场上没有永远的利益，对于华为送到嘴边的肥肉，没有那个运营商愿意念着与港湾的交情而坚持不吃。

在运营商市场，港湾已被挤压得没有生存空间，不得不退守于企业网市场，而这也逃离不了华为的打击范围。2003年11月华为3Com公司正式成立，除了CFO外，高管人员全是华为人，这意味着华三将是华为派出的、在企业网市场与港湾叫板的另一个难缠的主。与先前的残酷打击相比，华三的角色更狠一些，不给港湾留下任何喘息的余地。从港湾一位销售员工的回忆可见一斑：

当时我和我两位同事负责开拓山东市场，我们打的第一个单子是铁通担任总包，为一家国际中学建局域网的项目。单子很小，开始我们报价60万元；结果华三听到消息报出了20万元的超低价；无奈之下，我们只有降到40万元。铁通念着往日的朋友关系，这个单子仍然决定采购我们的设备。可是，华三仍然不依不饶，他们在铁通老总的办公室哭诉，“只要让我们接，这个单子白送也可以，如果我连白送都送不出去，回去恐怕主任都要被撤职了！”直到离开港湾，我们在当地都没有拿到一个单子。

华为更懂得“投之以木瓜，报之以琼浆”的道理，从2002年开始，华为又开出诱人的条件从港湾挖人。在网络上，有一段流传甚广的港湾网络“如何防止员工再度反水”PPT演示材料：

港湾网络是一批中国通信产业最资深的佼佼者带领一批新员工开展工作，采用的是业界最先进、最高效、最科学的方法，在港湾工作，能够学习和掌握最好的工作方法。

经历港湾的IPO以后，港湾将持续增长为国际中型公司，共同成长一番伟大、激动人心的事业，这是人生一笔长期、宝贵的财富，这是多少技术精英和管理精英的梦想，在港湾可以体验硅谷创业的激情。

港湾公司的工资不算高，达到业界中等水准，但港湾给予员工的股票期权是行业内最慷慨的。

W这样的公司并不能给年轻人增值，不适合年轻人，其规模、品牌、流程、制度分工很细，工作范围很狭小，员工只是一个操作的螺丝钉，个人得到的锻炼很小。

W公司曾挖了一批研发人员，但并未重用；2004年初从港湾挖过去的研发人员没有安排什么有挑战性的岗位甚至一些人没有什么工作任务，原来承诺可以挑选工作岗位，实际上也没有兑现承诺。

港湾的员工到W公司很难融入，而且W公司负责来港湾挖人的都是一些中、基层的管理者，当人挖过去后，承诺是否能够兑现，这些人管不了，跳槽具有相当风险。

可见，对于华为的反攻，李一男也不是无动于衷。只是，文稿中所谓的梦想、创业激情、尚未兑现的股票期权以及有关W公司（华为）的负面消息，也不过是李一男仓促为港湾披上的保护衣。而这件保护衣在华为的狂轰滥炸及风投们的急功近利面前，已毫无招架之力。

到2004年，港湾就显现出冲劲有余、后劲不足的弱势，到2004年港湾实现营业收入8.66亿元，仅比2003年增长28%，而到2005年的增长速度更是下降到了7%。庆幸的是，港湾不是仅在国内市场打转，靠着为NEC和西门子提供OEM产品，港湾才没有在华为的打压下一败涂地。

当港湾壮大到可以抢华为的单、挖华为的人时，就注定了李一男与任正非之间的战争。这是两个男人之间的战争，更是两个利益群体之间的博弈。作为新锐，港湾朝气蓬勃，却缺少了足够的生存经验。一旦华为这个狼性十足、仅在2004年全球合同销售额就达462亿元的大公司，以迅雷不及掩耳之势扼杀港湾时。即使最后的结局是两败俱伤，港湾失去的不仅仅是市场、人才、资源，还有生存的机会，而华为失去的不过是资本。

这就是企业生存中的弱肉强食法则：相同的交锋命题，对于港湾就是生与死；而对于华为，只是一块小小的领地的失与得。